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两化融合管理体系认证中存在的问题

发表时间:2020-02-11 16:15作者:方中圆

两化融合管理体系认证中存在的问题

    企业两化融合管理体系贯标中存在的问题

    1.两化融合管理体系企业主动导入积极性不足

    尽管工信部采取了多种方式推广、培训、辅导两化融合管理体系,但在广大工业企业,准确理解该体系的不多,而且国内企业综合管理水平差别大,两化融合水平与能力差别更大,44.16%处在起步建设,49.55%单项覆盖,集成提升和创新突破6.29%,见图3。这种情况下,企业导入两化融合管理体系并良好运行,难度大。同时面对不同的管理体系,如质量、环境、职业健康等,不少企业存在着维持证书的念头,存在着“两张皮”现象,因而面对两化融合管理体系的建设,也存在着畏难和应付的状况。

    2.两化融合管理体系企业对体系的认识不足

    企业在日常运行中,习惯于以业务为导向,以惯性管理思维运行。而对体系要求的系统化、规范化,执行部门认为多余或者增加负担。而对于运行信息化技术和手段提高企业的竞争能力,企业认为没有该两化融合管理体系的要求,企业也会根据市场竞争的需要和企业自身的发展而采取措施,把信息化应用简单理解成一项工具(当然也会理解成管理工具),两化融合管理体系所倡导的导向与原则未真正执行,且该体系所对应建立的某种能力,多体现在过程之中,从而不被重视。

    3.两化融合管理体系服务机构带来的后遗症

    通过评定的企业大多是在咨询公司的辅导下完成的。而咨询公司水平良莠不齐,不少在服务中采用模版格式向企业灌输,企业也囫囵吞枣,满足于一堆文件及记录当中。等评定机构审核结束,证书发放下来,一切万事大吉,但企业两化融合管理体系建设仍然停留在原来的运行方式中。

    从两化融合管理体系管理平台的情况来看,全国两化融合管理体系导入并不均衡。该体系从试行到国家标准出台到目前,多集中在广东、福建、江苏、安徽四省,多数省份未导入该体系。然而针对那些未导入的地区来说,其企业发展并不能说不关注两化融合,相信企业也运用信息化技术不断提高企业的竞争能力。

为推动“中国制造2025”及“互联网+”的建设,工信部大力推动信息化与工业化管理融合,经过几年的不断努力,已经取得了阶段性的成绩,截至2018年,全国通过两化融合管理体系评定的企业4809家,贯标企业13120家。


    两化融合管理体系是引导组织强化管理变革、系统推进两化融合的管理方法论,引导企业充分发挥数据要素的创新驱动潜能,推动和实现数据、技术、业务流程、企业结构四要素的互动创新和持续优化,挖掘资源配置能力,夯实新型工业化基础,抢抓信息化发展机遇,从而帮助企业不断打造信息化环境下的新型能力,获取与其战略相匹配的可持续竞争优势,实现创新发展、智能发展和绿色发展。

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两化融合管理体系

   

珠海两化融合管理体系申报条件

        两化融合管理体系是将企业的信息化与工业化相互融合,从而提高企业生产效率,2019年广东省两化融合试点公示后,不少企业成为了两化融合管理体系规范试点企业,想要成为试点企业,广东省珠海地区两化融合管理体系申报条件有哪些呢?


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两化融合管理体系


    珠海两化融合管理体系申报条件

    (一)珠海市内的注册企业和法人单位(以下简称:企业),且财务状况和运营情况良好。

    (二)两化融合基础条件良好,企业数字化建设具备一定基础。

    (三)对建立两化融合管理体系有需求,自愿开展两化融合管理体系贯标。

    (四)具有建立实施管理体系的经验,如质量、环境、能源、 职业健康安全、信息安全和信息技术服务等。

    优先支持国家级、省级制造业与互联网融合发展两化融合管理体系试点示范企 业,国家级、省级工业互联网标杆示范企业,国家级两化融合管理体系示 范企业,获国家或省部级质量奖的企业申报。

    两化融合管理体系申报要求

    企业自行通过中国两化融合管理体系服务平台的企业两化融合管理体系自评估系统开展自评估;评估结果作为贯标工作的重要依据和参考。

    两化融合管理体系申报材料

    1、两化融合管理体系贯标试点企业申报书;

    2、国家级、省级制造业与互联网融合发展试点示范企业,国家 级、省级、市级工业互联网标杆示范企业,国家级两化融合管理体系示范 企业,获国家或省部级质量奖的相关证明材料。

两化融合管理体系本质特征有哪些?

    关于两化融合管理体系的本质特征的一系列认识,首先,两化融合管理体系其实就是创新管理体系,根据《信息化和工业化融合管理体系 基础和术语》(GB/T23000-2017)中的定义:“两化融合新型能力是指为适应快速变化的环境,不断形成新的竞争优势,整合、建立、重构组织内外部能力,实现能力改进的结果”。


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两化融合管理体系


    在五年以来的两化融合管理体系贯标实践中,每个组织都在打造其独一无二的“新型能力”。就像一个人的指纹或者虹膜一般,没有任何两份“新型能力”(及其规划、目标、方案等)会完全一样,更没有任何成功的模式、路径、成果可以借鉴。而且一旦目标实现,体系螺旋式上升,新的新型能力被确定,组织必须面对下一循环的全新挑战。新型能力就是在具体企业的成长历程中,顺应企业获取可持续竞争优势的需求而产生的对原有能力的突破。

    这样一来,“打造新型能力的全部过程”,就是创新,它包涵技术创新、组织创新、制度创新、模式创新或其组合等一系列的可能性。

    类比一下,质量是产品和服务的属性,创新是新型能力的效果;所以我们可以说,两化融合管理体系是定位于创新管理的体系,或者说是“两化融合管理体系中有关创新的部分”。

    接着说第二点,打造新型能力是一个项目管理的过程,或是对项目组合进行管理的过程。

    美国项目管理协会(PMI)在其最新版的《项目管理知识体系指南》(PMBOK)中为项目所做的定义是:为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。《项目管理质量指南》(ISO10006)定义项目为:“由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的,通过实施而达到满足时间、费用和资源等约束条件目标的独特的过程。”至于人们通常强调的项目的“一次性、独特性、渐进性、不确定性”等特征,如上文所指出的,在打造新型能力的过程中有充分的体现。

    来到第三点认识:两化融合管理体系标准与其它管理体系标准的运行方式存在截然不同。

    对一个达到基本运营条件的组织来说,它的产品、服务是明确的,“提供产品和服务的全部过程”就是组织运营的主体过程,这些过程必须相当而相对地稳定和固化。借用华为徐直军的一段话(来自微信):“运营是瞄准业务目标,周而复始地沿着流程转,通过持续、周期性的业务运营管理活动,以达成业务目标。”

    相应地,“环境因素”和“危险源”是通过对组织运营过程进行分析而识别判断出来的,它们也不会轻易变化。

    投射到实际的管理工作中也就是说,老三标的运行体现于组织的日常工作,人们已经拥有一套常规的管理制度、组织方式、理论和思想进行支撑。

    但是两化融合管理体系不同,并非组织的日常管理所能涵盖,反而涉及到一个个从“无”到“有”的创新,这个过程需要“额外的”资金、技术、人员、设备等投入,需要启动针对产品(及服务)、流程、组织、模式等变革,还需要根据外部环境不断地调整目标和升级方法,更要涉及与管理体系之外的复杂巨系统的互动并受其直接影响......而且这些过程持续循环、永无尽头。

    既然如此,为了对两化融合管理体系的建立、运行和改进加以支持,就需要找到或开发一套相应的知识和经验,方法论和工具箱。

    将新型能力的打造定位为项目或项目组合管理的过程,使得我们可以采用现成的一系列项目管理理论和工具。特别是,参考美国项目管理协会研发的OPM3模型(组织项目管理成熟度模型),为实施和运行两化融合管理体系的企业定义出一套通用的“最佳实践”集,并基于此提供相关的实用知识和自我评估标准,以及相应的能力提升路径。更进一步,其实应该采用更为彻底的系统观来解构两化融合管理体系

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